如家作为中国目前最大的经济型酒店品牌，其酒店数量和营收规模都领先于其他品牌;但也面临7天、汉庭和锦江等品牌的快速追赶。如家能否保持自己行业老大的位置?为何发展中高端的和颐品牌?发展资金是否有保障?就这些问题记者近日专访了如家CEO孙坚。

1、如家有能力比对手开更多店，没有人可以超越

记者：刚过新年，如家在2011年有怎样的发展计划?

孙坚： 2010年我们新开了208家酒店，在营酒店数达到818家，进入了150多个城市。2011年我们计划新开260-280家酒店，其中包括100-110家直营酒店，160-170家特许经营酒店;同时也会发展3-4家和颐酒店。

记者：您在三季财报会议时表示2011年如家将新开250家酒店，现在提升至260-280家。作出这样一个调整的原因是什么?

孙坚：这个行业的市场还很大，同时我们也有这个资源和能力--包括资金和管理方面的能力开设这么多酒店，我们对整体市场的预期也比较积极;所以我们将这个数值调高了一些。

记者：7天2010年新开了231家酒店，在迅速追赶如家;郑南雁也表示希望能在规模上超过如家。您认为如家会被竞争对手超越吗?

孙坚： 这个市场上大家都在发展，这对每家公司都很重要;不过扩张对连锁经营企业也是把双刃剑，店开出来之后的生存能力、盈利能力也很关键。特别是现在一些竞争对手开了很多特许经营酒店，这对管理能力是一大挑战;如果处理不好将来可能会出现多米诺骨牌似的悲剧。

说到如家的发展，其实在2008年时我们就开出了200多家酒店，2009年金融风暴我们有所调整，2010年我们又开了200多家店，所以我 觉得只要我们看到了这个市场并做好了该做的事，按照我们的能力一定能保持行业的领导地位。只要我们自己不被自己绊倒，没有人可以超过我们。

我们上市三四年了，已经向投资者证明了我们能攻能守，能扩大规模，能创造利润;而现在一些竞争对手是市场新贵，他们需要向投资者证明他们的能 力;所以从这个角度说他们更“饥饿”些。但也并不代表我们不发展了，我们也在发展;我们非常欢迎他们来竞争。每个人都在挑战刘翔，但并不是每个人都能成为 刘翔。如果是一个良性的竞争，对中国经济型酒店的发展是有好处的;但是不要狭隘地去看我要超过谁，而是要看我有没有能力把它逐渐做的更好。

我觉得中国的企业家要有胸怀，不要只是局限在两三家在比赛;要看到市场整体的发展机遇，而不要非得你死我活的竞争。我们要看到的是未来二十年、 三十年中国巨大的旅游消费市场和老百姓对住宿需求的市场。作为一个过来人，我也非常愿意分享的是：作为一个快速发展的企业，要注意自己脚下的地要踩实了， 不然反而是个不好的结果。一味地想当老大，可能做得了一时，但做不了一世，很可能是昙花一现的。中国改革开放三十年给我们的例子太多了。

记者：如果其他竞争对手加快发展速度，如家也会加快扩展速度吗?

孙坚：是的。就比如说我们现在拥有800多家店，如果他们拥有500多家店的可以开300家店，为什么我们不能开350家店?我们的资源一定是 更丰富的。竞争是一种博弈，现在我们不开那么多是因为我们需要一个平衡，开多肯定是会带来经营管理上的稀释的。当然这种博弈一是跟对手的博弈，同时也是跟 自己的博弈。

记者：如家以后可以发展到怎样的规模?

孙坚：我们今年达到1000家是肯定没有问题，未来的5-8年，我们完全有能力发展到3000家的规模。我认为未来中国的市场中会有4-5家1000家规模以上的企业，作为领头的企业需要有3000-4000家的规模。

2、如家快捷是招待所的升级版、和颐是四五星级酒店的大众版

记者：如家最近宣布要加快发展和颐品牌实施多品牌战略。如家为何选择向上发展中高端品牌;而很早开始发展多品牌的汉庭、锦江等却是开始向廉价的百元酒店发展?

孙坚：随中国经济的发展，人民的生活水平在提高;大家生活改善后需求是往上走的。5-8年后，今天的经济型酒店可能就是将来百元酒店的概念。我 们认为未来的成本是不能支持百元的。十年前100块钱可以买很多东西，现在已经买不了什么了。像美国之前的经济型酒店是二三十美元;现在基本都是八九十美 元，已经没有二十美元的酒店了。

低端酒店从2008年发展到现在并没有取得很好的发展，说明这个模式还没有被市场认可。而中国的3-4星酒店有上万家,只是整个市场还比较分 散,没有规模较大较强的品牌;整体的顾客营销平台也还没有很好地整合。市场情况就像八九年前我们做如家时一样，当时也很多酒店，廉价的招待所也很多，但他 们提供的东西是不适合消费者需求的，我们通过提供符合顾客需求产品后取得了成功。为什么现在有些人不愿住星级酒店，宁愿住到经济型酒店，就是因为他们的管 理和服务不一定能达到他们的要求。

现在我们发展和颐品牌是在复制如家的成功。如家的成功就是找到了招待所的升级版，豪华版;现在我们要做的是一个四五星级酒店的大众版。我们把四五星中的宴会厅、豪华大堂等砍掉;但把房间做的舒适，温馨。

记者：和颐与汉庭全季等高端品牌有何不同?

孙坚：汉庭全季等更多的是对价格的理解。我们认为更重要的是要理解消费者今天的生活态度和生活方式。如果你琢磨透了，给的东西有针对性，你就能赢得这个市场。

我们会更关注顾客对生活方式和生活态度感受。现在的人最重视的是感觉，价格相差几十块没有关系的。我们会把门厅做得像LV的展示厅、大堂做成会所一样，走廊是艺术场所，客房要舒适、有品质;让顾客感到精致、宁静，很舒服。同时设计上要有一些想法，有一些故事。

记者：你们预期和颐的投资回报率能到多少?

孙坚：因为和颐这样的中高档酒店还在试验中，短期投资回报率会略微比经济型酒店低一些，但长远看会接近快捷品牌。

3、如家现金流没问题，融资是为战略储备

记者：快速扩张的同时还要发展多品牌，支持这些的资金主要从哪里来?

孙坚：我们的现金流还是很充裕的，可以说是处于收放自如的阶段。当然为了公司能保持更好的财务状况和未来攻守能更自如些，包括可能的提速和未来和颐的发展，我们也发了一些债券融一些资金;作为未来的后备，所以更多的是战略性的考虑。

记者：如家2011年的运营现金流能支持新开几家直营店?扩张计划对现金流压力会不会很大?

孙坚：现在新开一家店的投入700-800万元人民币左右，这个大家都是差不多的;而2010年我们有9-10亿的现金流，支持100家的规模 是完全没有问题的。所以我们快捷品牌扩张的资金基本是可以自给的;现在的融资更多是为和颐未来的发展。一家和颐酒店的房间数是快捷的两倍，投资也是两倍左 右，整个投资在四倍以上，如果要加快发展的话就要其他资金支持。

记者：如家刚通过发行可转债融资1.6亿美元是不是与并购有关?

孙坚：这次融资更多是财务的战略储备，包括我们也预见到可能要加速发展;同时也保持一些灵活性。比如和颐的发展，如果遇到合适的物业我们想拿下，那时再去融资就来不及了，这就需要一些战略的资金储备。并购是一种间接的可能性，不应该完全为并购去做这些。

记者：如果像莫泰这样在中国经济型酒店排名前十的品牌考虑出售，如家有意向收购吗?

孙坚：如果有这样的机会我们肯定会很认真地去看。如果前几位的品牌发生并购的话，规模上可以迅速扩大，同时也可以发展经济型酒店领域的多品牌战 略。现在前几名的品牌都达到了三四百家的规模，都是聚集了一定的消费群体，他本身的品牌也有一定的市场表现。这都是 不错的方面;当然我们也会考虑他的物业成本是不是有价值。

4、自有渠道可以得到95%的间夜量，日租房贡献6%的入住率

记者：如家入住率一直较高，会不会因为快速扩张和发展多品牌而导致入住率下降?

孙坚：快捷的入住率与和颐的发展是完全不相关的，他们面对的客户群都不同。我们预计和颐未来的入住率会在80%-85%左右，快捷的入住率在85%-90%左右。

记者：如家的过夜入住率是多少?您怎么评价这个数据?

孙坚：从营收角度说他和平均入住率是一样的。因为日租房的价格比较低，如果计入入住率的话RevPAR值就比较低;所以结果是一样的。我们的日租房贡献的入住率大概占6%左右。

记者：截至2010年12月31日如家的会员数是多少?贡献了多少直销比例?和7天的会员有和不同?

孙坚：我们现在有400万的活跃会员(两年使用两次以上)，这些会员都是确实会入住我们酒店的。我们更关注会员的有效性，所以我们的会员是收费的，因为只有顾客花了钱他们才会更珍惜。另外我们的会员基本是在门店发展的，几乎没有成本，我们很少做专门的会员营销活动。

我们每个会员平均贡献了4-5间夜;个人会员为我们贡献的间夜量达52%，企业会员也贡献了18%的间夜量，自己上门的顾客也贡献了15%左右 的间夜量;中介只有5-6%左右。从2011年开始我们也希望为会员提供更多的附加值。与上下游的一些企业提供租车、订票等服务。

记者：如家最主要的成本是什么?物业成本占多大比例?

孙坚：我们的物业占22%左右，其他对手会高很多;这一方面是因为我们早期租赁的物业成本比较低;另外也与我们布局更广泛、对选址成本要求更严 格有很大关系。我们认为对酒店这样高固定成本的运营模式，最重要的是控制好成本。这在经济形式好的时候没有感觉，但如果形式不好了就很危险。就像美国酒店 业发展了三十年，留下来的一定是对成本控制好的企业。危机来了反而能上一个台阶，因为有机会兼并;但是大多数人死掉是因为没有控制好成本。其次是人力成本 占17-18%;能源成本也占8%左右。

5、中国经济型酒店3-5年内还将处于跑马圈地的时代

记者：前段时间您说经济型酒店现在处于跑马圈地的时代，不会有某一家垄断的局面。那您认为这个时期如家要注意的最关键的问题是什么?

孙坚：首先是要看到中国经济型酒店长远的市场，抓住这个机会，保持好现有的优势;同时也要保持理性，这个过程中会面对很多的挑战和诱惑。这里面最重要的是人，人的数量和质量。在企业的发展过程中如何找到人，并带动他们跟企业一起成长。

记者：您认为中国经济型酒店的发展趋势是怎样的?

孙坚：随着经济发展和人民生活水平的提高，随着中国路网的完善和私车拥有量的提高，中国的城市化进程会让更多的人成为城市人而进入一种新的生活 方式。所以在未来三十年中国的休闲旅游消费市场会越来越大。从酒店的角度说需要去寻找到符合消费者今天、甚至是明天的消费需求的产品，如何把服务变成有灵 魂的，实现人与人之间有互动的产品。

记者： 您认为现在这种跑马圈地的时代还会持续多久?什么时候这个行业会达到相对饱和的状态?

孙坚：我认为未来3-5年时间这个行业还会处于跑马圈地的时代，企业更多的会选择自然的方式扩张，偶尔会有些机会性的兼并;5年后会进入一个相对平稳的阶段，那时候企业的成长可能就更多的来自兼并重组等行为。

  马勇说，旅游地产跟其他地产有共性也有差异化，共性包括企业品牌形象，海南地产发展实际上也可以引领全国旅游地产的发展，因为全国最有名 地产公司也在这个地方投资、开发，也在这里寻找比较好的独特的赢利模式。现在世界上正在评选全球旅游地产百强，另外对产品品牌的提升，这个方面就是三亚目 前还有差距，特别是我们国内旅游地产刚刚兴起，或者说刚刚涉足，在探索的阶段，我觉得提升产品品牌竞争力很重要，但是整体上讲，我们产品品牌还不够，就是 我们的竞争力还有待增强，所以刚才看凤凰岛建设的宣传片我觉得思路包括表现形式非常好，我们希望有一批有品牌的企业有品牌的产品。

中国经济发生了很大变化，如果谈房地产未来的判断，我们可能都是纵向的理解，理解政策的演变价格的变动，实际上忽视了很重要的区域选择，我们现 在简单分为大城市中等城市小城市，实际上很大程度上区域创造品牌，区域品牌很重要，国家最早东部沿海开发，西部开发，中部崛起，现在我们谈的区域可能更具 有个性化。

马勇说，我们应该遵循市场规律进行科学管理，因为旅游地产不是简单把第二住宅当成旅游地产，它一定是有功能的，现在仅仅盯着住宅这一块，实际上 旅游地产多元化目标趋向可能大大提升我们的功能。近日在亚龙湾考察，三亚要打造东方夏威夷，打造黄金海岸目前还不可能，这个方面我觉得投资可以多元化目标 趋向，将来大大提升投资效益，另外多元化功能结构能够形成合理的旅游房地产产品体系，目前海南的地产产品还是非常单一的。

2010年，7天连锁酒店再度回归高速扩张轨道，新开店数领跑全行业，规模直逼如家。

而就在近日，在如家高调宣布进军中高端商务酒店之时，7天CEO郑南雁在接受媒体采访时表示，“我很希望对手发展多品牌，然后我们做单一品牌把规模做起来”，他更直言不讳，7天当前的目标是实现行业规模第一。

如家随即对外发布已签约千店的消息，算是正面回应了7天的规模论。

两家行业寡头企业的追逐竞技，是否标志着经济型酒店的井喷时代已悄然启幕?

按郑南雁的判断，排名行业前几位的巨头都有能力做到1500-2000家门店，未来将占据一半以上的市场份额，而眼下该比例尚不足10%，因此，经济型酒店的发展前景十分可观。

12月6日，7天连锁酒店第500家分店在西安正式开业，7天也成为了国内除如家之外唯一在营店数超过500家的经济型酒店品牌，在规模实力上，继续甩开其他竞争对手，与行业老大如家之间的差距正进一步缩小。有分析认为，7天与如家全面展开的规模之争或将改写中国经济型连锁酒店格局，7天有望在一两年内赶超如家，成为行业新大佬。

“这不是不可能，但要取决于对手的发展速度。”郑南雁自信但谦逊地告诉记者，会员体系和IT平台是7天的核心竞争力—7天拥有业内少数能实现企业门户网站和数据库实时对接的电子商务平台和最大规模的会员体系。目前，电子商务对7天TTV(总交易额)的贡献率已经超过80%。“7天区别于其他经济型酒店的不同路径，决定其从不竞争的姿态。”

挺进第一阵营

记者：今年第三季度，7天扩张速度再次领跑如家、汉庭、锦江股份，新开店数达到62家。有分析说，按照这样的速度，7天有望在2012年取代如家成为中国经济型酒店的新老大，您如何看待这个问题?

郑南雁：有这个可能性，但也不能绝对而言。今年7天新开店数应该是行业最多的，虽然我们连锁店规模增长迅猛，但是否能跃居首位还要取决于对手的发展速度。因为我们在发展的同时，对手也在不断发展。

记者：经济型酒店不断扩张所面临的挑战则是人才瓶颈。每开一家新店，就必须配置必要的管理人员，你们是如何解决人才这一问题的?又是如何协调人才紧缺和扩张速度之间的关系?

郑南雁：人才瓶颈一直是经济型连锁酒店的压力。我个人认为，7天能较好解决人才压力的原因在于我们的IT系统规范了会员制管理，如引导客人在网 上投诉等，无形中减缓了门店管理的负担。7天的管理模式区别于其他所有的经济型酒店，我们给予店长的权力较大，店长如同一家20-30人公司的管理者，培 养了店长的事业成就感。

此外，我们在吸引人才时，并不苛求必须要有相关经济型酒店工作经验，也欢迎沟通能力良好的人才，这就扩宽了人才准入口。加之我们的强化训练和系统引导，7天人才引进的成功率相对较高。

记者：近年来，旅行社、航空公司、风险投资等各路资本杀入经济型酒店市场，经济型酒店开店速度一直飙升。您如何看待“经济型酒店井喷时代到来”的说法?

郑南雁：可以认为经济型酒店已进入井喷时代。我们将经济型酒店定义为消费品，消费品的一大特性就是经过一段时间的竞争，会将众多品牌收缩至几个 大品牌。目前国内经济型连锁酒店的品牌也锁定在3-4家，这些品牌处于市场领导地位，但这些酒店的规模总和，也只占三星以下酒店市场份额的7%-8%，其 规模并未真正“名副其实”，所以经济型连锁酒店扩张空间仍然可观。

记者：事实上，除了经济型酒店外，一些经济型精品酒店也在抢食经济型酒店的市场。它们的价格比你们略高100元左右，省去了5星级酒店的游泳池 设施，但保留了床品和大堂的5星标准。有人认为，7天、如家等经济型酒店其实是在为这些精品酒店培养客户，随着人们经济水平提升，消费者也会水涨船高地选 择贵100元但相对精品的酒店。你如何看待这个问题?这类酒店会否分流你们一部分客户?

郑南雁：从某种角度而言，肯定有人愿意多花100元去住精品酒店，但是否为它们培养客户还很难断言。当7天拥有1500家酒店时，我们挑选其中100家做精品酒店也未尝不可，我们的规模优势强于这类精品酒店。

记者：有分析认为，“在营店超500家”是迈进国内经济型酒店“第一阵营”的最大门槛，随着第500家分店在西安的正式开业，7天也成为继如家之后，正式跻身国内经济型酒店“第一阵营”又一品牌，您对此有什么看法?您认为什么才是适合中国的经济型酒店的发展模式?

郑南雁：7天的在营店数突破500家，这是一个值得铭记的数字，它标志着7天在行业规模实力上又迈进了更坚实的一步。

基于会员直销的创新模式，7天在过去几年中取得了一些成绩，包括成立之后连续3年保持着近400%的高速增长，今年又再度回归快速扩张轨道，连 续保持着行业最高增速。同时，打造高品质经济型酒店的理念也赢得了更多顾客的信赖与支持，我认为这种兼顾了稳健增长和快速扩张的发展路径，是最适合7天 的。

会员直销构建核心竞争力

记者：截至2010年第三季度，7天会员人数超1400万，且客房的会员价优惠于非会员价。7天为何如此重视会员体制?

郑南雁：经济型酒店都致力于打造自己的产品和特点，但更多的是一种性能价格具优势的产品，这导致经济型酒店之间很难完全差异化。要保证客人对一 家酒店的黏性，愿意主动来消费，就要构建与客户沟通的良好平台。我们的会员体系可保证会员在网上充分交流沟通，门店服务体系也鼓励员工多与客人沟通，增强 顾客对酒店的黏性。

记者：你们的会员对你们总营收的贡献是多少?

郑南雁：占到98%左右。

记者：除了会员价有差别外，7天官网预订的价格也要低于到店预订的价格，7天是否有意引导客户转用7天的直销网站?

郑南雁：是的。会员在网上预订，从长远来说不但会员省钱更经济，我们酒店也可省去诸多繁琐环节。如网上预订的顾客会自带或网上自选洗漱用品等。

记者：经济型酒店竞争激烈，可您却一直在7天内部强调“从不竞争”，这是为什么?

郑南雁： 7天的路径与其他经济型酒店不同。内部管理上，战略是“自上而下”;动力和监督是“自下而上”，我们会将隐性的管理成本变成显性的交易成本，这是7天高速发展的独特路径。